Может случиться (и это часто происходит!), что какое-нибудь экстраординарное событие или череда происшествий самым неблагоприятным образом сказываются на репутации и, как следствие, финансовой устойчивости предприятия. И, как вы понимаете, ни одно СМИ не упустит шанса «потанцевать на ваших костях», особенно, если вы еще «живы». Время у нас такое - «падающего толкни!». При этом муссируется три основных вопроса:
1. Что стряслось?
2. Кто повинен?
3. Что вы намереваетесь делать?

Ответы на вопросы «что стряслось» и «кто повинен» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей трансформации была сведена к нулю. Правильная трактовка информации естественным образом подводит к ответу на третий вопрос.

PR-специалисты (как отдел в компании, так и специализированное агентство) могут сыграть важную роль в выяснении причин кризиса и, конечно, в успешном его преодолении грамотно использовав антикризисный PR. Когда в действие вступает план восстановления имиджа, то при удачном стечении обстоятельств и разумной работе это может принести не только положительные результаты, но еще более упрочить стабильность и доверие к PR-объекту в обществе.

Посему уделим некоторое время стратегиям антикризисного пиара.

Стратегии антикризисного PR
Итак, по всей видимости, причина кризиса уже определена, и даны ответы на первые два вопроса из трех необходимых. А следовательно, предстоит ответить на третий, сакраментальный: «Что делать?» Самое главное - надо знать стратегии, с помощью которых можно «сохранить лицо» в создавшейся ситуации. Это может быть демонстрация сожаления, игнорирование, контратака и др. Выбор следует делать взвешенно, ибо от правильно выбранной стратегии зачастую зависит спасение репутации компании. Ниже изложены несколько весьма эффективных стратегий, которые использовались PR-агентствами для спасения репутации известных компаний.

Игнорируем
То есть, ничего не объясняйте и не извиняйтесь.
Так поступила фирма «Норд», когда покупатели столкнулись с проблемами (случайными, с точки зрения компании) в одной из первых версий двухкамерных холодильников «Норд». И настоящей проблемой оказались многочисленные обращения к изготовителю за помощью и содействием. Поначалу покупатели вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что сложности действительно имеются, но причина не в самих холодильниках, а в перепаде напряжения в сети (приводилось еще несколько причин). И все же «Норд» принялся проводить акцию выборочных замен. В конце концов, вопрос замен разрешился, холодильники меняли беспрепятственно. Таким образом, коммуникационная стратегия компании «Норд» (сначала «игнорируем», затем «упрек в сторону, сокрытие, отрицание» и, наконец, «не падать духом») воссоздавала лицо руководителя «Норда» и общую корпоративную культуру.

Не высовываемся
Этот подход предполагает говорить как можно меньше, вести себя как можно тише, ждать и верить, что внимание СМИ переключится на что-то другое. Еще один ход этой стратегии антикризисного PR может состоять в том, чтобы обратиться к «третейскому судье», то есть привлечь третьих лиц для установления степени вины в создавшейся ситуации, например, организовать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. Главное, обойтись без комментариев. Чем меньше компания будет попадаться на глаза в связи с кризисом, тем меньший урон будет нанесен ее репутации. Однако, если кризис связан с более тяжелыми последствиями, и журналисты принимаются за тему человеческого фактора, тогда фирма оказывается чувствительной к негативу в СМИ, особенно, когда пострадавшие начнут обращаться за возмещением ущерба. Кроме того, апеллировать к независимому эксперту следует, только если вы уверены в позитивном отзыве (отчете о результатах расследования). В противном случае средства массовой информации могут снова подвергнуть фирму критике за ее вину в возникновении кризиса и призвать компанию публично заявить о размерах компенсаций, потребовать публичного самобичевания и прочих неприятных вещей.

Под защитой закона
Антикризисный PR в данном случае порой применяется, когда фирма сталкивается с агрессивно настроенными сторонними лицами. Особенно применим этот метод при утечке важной секретной информации. Юристы на предприятии для того и нужны (ну, конечно, не только для этого, но такие действия делают их драгоценными работниками), чтобы добиваться судебных запретов на те или иные действия журналистов или прочих недоброжелателей - например, на публикацию в СМИ материалов, которые могут оказать отрицательное воздействие на бизнес.

Обвиняем, угрожаем, открещиваемся
Данная стратегия антикризисного PR не без степени риска, и уж тем более не без агрессии, но приносит порой поразительные результаты. Проясним ситуацию.

Предположим, вашу компанию (или фирму-заказчика) обвинили в чем-то, при этом ситуация получила широкую огласку и грозит выйти из-под вашего контроля. Что вы делаете?

Во-первых, громогласно отрицаете все обвинения, обличая, в свою очередь, в грязных намерениях своих недругов или государственные службы, в лице которых можно усмотреть временного врага.

Во-вторых, предпринимаете ход «бросить перчатку» - открытый вызов недругу. Это может быть исковое заявление в суд (процесс должен быть широко освещен в прессе), пикеты в людных местах (возле офиса «врага», у зданий государственных служб, на центральной площади города и пр.). Можно пригласить противника на дебаты по телевидению, при этом «вызов» нужно делать за день-два до предполагаемой телепрограммы, чтобы соперник не успел как следует подготовиться. Он может и не прийти, уклониться от дебатов, и тогда телевизионное время вы занимаете обличительной речью в прямом эфире, делая упор на то, что струсивший недруг своим отсутствием подтвердил беспочвенность грязных наветов.

Как правило, на этом этапе происходит «чудо» - такое наступление заставляет людей колебаться и сомневаться в истинности любых фактов. Кроме того, это ставит обвиняющую сторону перед необходимостью умерить пыл. Тем не менее, в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кого вы нарекли своим врагом, останется обида, а репутацию фирмы придется подправлять. Но это ничто по сравнению с последствиями, которые могут возникнуть, если обвинения достаточно веские.

Найти другого виновника
Часто в возникновении кризисной ситуации играют роковую роль деяния других людей, компаний или местных властей. А значит, и PR должен быть соответствующим, желательно с указанием фамилий, фактов, реальных причин и виновников кризиса. Например, компания выступает со следующими заявлениями: «Истинно причиной кризиса послужили действия таких-то граждан (или организаций), не имеющих никакого касательства к компании». Или: «Именно жертвы инцидента повинны в том, что очутились в ситуации, вследствие которой они пострадали». Риск применения данной стратегии заключается в том, что она часто порождает бурную реакцию противоположной стороны. К тому же, если обвинения выдвинуты бездоказательные, то огласка подлинных фактов может подорвать доверие к компании.

Обезоружим противника
Если противник и его секреты вам известны, используйте их, защищая свою точку зрения, опровергайте обвинения и выдвигайте свои. Кстати, многие крупные корпорации с успехом используют эту методику, особенно если кризис приобретает затяжной характер.

Этот бизнес опасен!
Многие отрасли потенциально опасны, с этим не поспоришь. А следовательно, по закону «больших чисел», аварии неизбежны. Конечно, последствия такого вида кризисов отрицательно сказываются и на репутации прочих, сходных профессий и предприятий. Например, авария на Чернобыльской АЭС кардинально подорвала репутацию всей ядерной энергетики СССР. Крушение на Аляске танкера «Exxon Valdez» повлекло за собой снижение рейтинга доверия к нефтяным компаниям, сколь бы серьезные профилактические меры ими ни предпринимались.

Часто для воплощения в жизнь этой стратегии нужно обратиться за поддержкой к отраслевому союзу, государственному ведомству, авторитетному ученому или иным известным личностям, которые рассказали бы о рисках, связанных с производством, попросили бы общество морально поддержать компанию в трудную для нее минуту.

«Нам просто не повезло»
Случай, роковое стечение обстоятельств или невезение - часто о таких факторах забывают. Эта методика призвана напомнить обществу о фатуме, роке, вещах, которые имеют место быть и на которые человек, в принципе, повлиять не может. Например, произошедшее в 2006 году крушение авиалайнера под Донецком объясняют не столько человеческим фактором, сколько крайне неблагоприятными погодными условиями. Компания «Ленинградские авиалинии» привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов причиной катастрофы названы экстремальные погодные условия.

При таких ситуациях можно привести примеры аналогичных случаев, произошедших в отрасли, в сфере деятельности другой компании или регионе. Нужно убеждать людей, что есть сферы деятельности, без которых общество не в состоянии обойтись, даже при высокой степени риска.

Жертвоприношение
Публичное увольнение премьер-министров, суд над единственным виновным (!) во взрыве газа, в результате которого обрушился дом и погибли люди, - примеров данной стратегии множество. Суть: находится один «злодей», на которого списываются все грехи, что спасает репутацию заинтересованным лицам.

Кредит доверия
Антикризисный PR в этом случае проходит примерно следующим образом. Руководитель предприятия «при всем честном народе» принимает на себя весь груз ответственности за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это заявление, в отдельных случаях, сопровождается отставкой руководителя. Данную стратегию нередко используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. «Высота» поста человека, который берет на себя ответственность за проблемы, напрямую зависит от масштабов кризиса. Толпе так часто нужна жертва! Собственно, 8 отставок правительств из 10 происходят именно исходя из принципов этого метода.

На больших предприятиях практикуется следующее: руководитель не в курсе «мелочей», он не может отвечать за работу или, наоборот, бездеятельность людей, не подчиняющихся ему прямо. А тогда с руководителя и взятки гладки. И тогда (см. выше) стратегия - «Найти другого виновника». Руководитель же демонстрирует крайнюю озабоченность создавшимся положением и гарантирует, что будут произведены необходимые реформации, «только дайте нам еще один шанс!»

Все перечисленные стратегии не устраняют причину кризиса, но, собственно, не было и намерений говорить об этом. Задача антикризисного PR - минимизировать потери, возникающие как следствие кризиса, и помочь компании справляться с временными неурядицами без сопровождающих ситуацию «улю-лю».

И, конечно же, приведенные стратегии не представляют собой исчерпывающий список. Это всего лишь полуфабрикаты, и от вас зависит, что вы изобретете посредством них. Кроме того, вы должны сформировать антикризисную команду, изолировать кризис и ограничить его масштабы, разработать политику выхода из кризиса и проделать еще массу вещей. Но для информационной политики полезно провести подробный инструктаж для группы PR-поддержки или официального представителя компании, которые смогут (и должны!) обеспечить сочувственное отношение общественности и СМИ к вашим проблемам.

Пример применения PR на основе кризиса компании «Perrier»

10 февраля 1990 г. в бутылках с минеральной водой компании Perrier были обнаружены бензоловые загрязнения. Для производителя лучшей мировой марки минеральной воды (Perrier контролировала 85% американского рынка и 60% рынка в Великобритании) это означало серьезный кризис. Сотрудник по связям с общественностью данной компании заявил, что для подобных ситуаций в компании заранее был разработан план мероприятий, в основе которого лежало полное и правдивое информирование потребителей.

Была образована кризисная группа, в состав которой вошли высшие руководители компании Perrier, представители агентства по связям с общественностью и рекламного агентства. Очень быстро была проведена с помощью независимых консультантов экспертиза загрязненной воды. Была немедленно создана специальная информационная служба, которая ежедневно отвечала на 1500 звонков от дистрибуторов, розничных торговцев и потребителей.

В течение трех дней с момента возникновения кризиса полки всех магазинов были очищены от бутылок компании, которые ей были возвращены. Такая быстрая реакция заслужила одобрение общественности. Пресс-конференций не проводились. Вместо них пять членов кризисной группы индивидуально встречались с журналистами для предоставления правдивой информации о принимаемых мерах. Таким образом, старались уменьшить отрицательный общественный резонанс.

Компания Perrier рисковала, поскольку полки магазинов не могли оставаться без минеральной воды, и эту нишу могли заполнить конкуренты. Однако для производства дополнительного количества минеральной воды конкурентам требовалось время. Кроме того, поскольку данный кризис «подмочил» репутацию отрасли-производителя минеральной воды в целом, конкуренты много не выигрывали от привлечения внимания к кризисной ситуации.

Компания Perrier преодолела кризис, буквально пользуясь рекомендациями учебников по ПР. Компания информировала общественность о своих проблемах, быстро решила проблемы загрязнения и стала производить минеральную воду в новой упаковке других размеров, чтобы потребителям сразу было видно, что эта вода из новых запасов. Параллельно проводилась кампания по продвижению минеральной воды. Через месяц показатель рыночной доли компании Perrier стал расти, и ее продукция снова заняла достойное место на полках магазинов. При этом общественность информировалась о невозможности возникновения подобных проблем в будущем. Потребители, дистрибьюторы, органы здравоохранения и представители СМИ в результате эффективного использования методов ПР как бы стали соучастниками проведенной кампании.

Устранение последствий кризисов является одной из наиболее тонких и важных задач любой компании. Специалисты PR дают следующие советы для нейтрализации отрицательной реакции общественности:

Никогда не надо отрицать наличие кризиса;

Нельзя медлить, нужно быстро принимать решения;

Perrier довольно четко следовала предписаниям, что позволило ей сгладить критическую ситуацию.

После обнаружения в минеральной воде бензоловых загрязнений перед компанией Perrier стояли следующие задачи:

Извещение общественности о произошедшем и предпринимаемых мерах;

Быстрое изъятие бракованной продукции из продажи;

Выпуск в продажу новой партии качественной воды, чтобы конкуренты не успели занять освободившуюся нишу;

Взаимодействие со СМИ и общественностью.

Компания Perrier приняла правильные меры по устранению возникшей проблемы. Фирма не могла ликвидировать ошибку, не извещая о ней потребителей. Perrier - огромная организация и скрыть что-либо необычное, произошедшее в ней, без возникновения вопросов практически невозможно. Всегда лучше, чтобы потребители и общественность узнавали о кризисной ситуации от самой фирмы, нежели от конкурентов или других источников, которые могут так исказить информацию, что поправить положение будет уже практически невозможно.

Perrier годами создавала себе имидж лучшей торговой марки минеральной воды и нельзя было допустить, чтобы одна, хоть и очень крупная, ошибка испортила всю проделанную работу. Осуществив PR-кампанию, основанную на полном информировании общественности компания рассчитывала на понимание и доверие. Каждый шаг по преодолению возникшей ситуации совершался на глазах у потребителей, посредников, СМИ. Таким образом, Perrier старалась вернуть имидж компании, заботящейся о людях, сотрудничающих с ней.

Использование методов PR было очень важным для преодоления возникшего кризиса. Не предприняв вышеизложенные меры, Perrier, так или иначе, потеряла бы свою репутацию. Быстрая реакция (извлечение из продажи бракованной продукции, изменение упаковки, кампания по продвижению измененной воды Perrier) в совокупности с PR-ходом (непосредственное сотрудничество со СМИ с предоставлением полной и правдивой информации о предпринимаемых мерах, экспертиза минеральной воды независимыми консультантами) достаточно быстро вернули Perrier доверие большей части потребителей, а, следовательно, и объемы продаж стали расти.

В данном случае были достигнуты цели PR, совпадающие с поставленными перед компанией Perrier задачами:

Установление взаимопонимания и доверительных отношений между фирмой Perrier и общественностью;

Сохранение (хоть и не для всех потребителей) положительного имиджа компании;

«Возврат» репутации фирмы

Perrier использовала двухстороннюю симметричную модель PR, которая основывается на полном и правдивом информировании общественности, что и применила компания. PR никогда не смогут заменить высокие производственные показатели, а напротив, скорее всего выявят скрытые недостатки. Попытка скрыть свою ошибку, обнаруженный брак, посчитав его внутренней проблемой фирмы, могла бы привести к возникновению слухов и, как следствие, к непониманию и недоверию покупателей и других заинтересованных лиц.

Создание информационного отдела, то есть обратная связь с общественностью, также способствовало благоприятному исходу.

Компания Perrier сильно рисковала, так как наиболее быстрые конкуренты могли захватить освободившуюся на некоторое время долю рынка. Этого не произошло лишь благодаря тому, что Perrier была лидером среди американских и британских производителей минеральной воды; любая другая компания, не являющаяся столь заметным игроком на рынке, потеряла бы большую долю своих клиентов. Конечно, конкуренты Perrier могли извлечь больше преимуществ из возникшего в компании кризиса. Используя новую агрессивную рекламу для продвижения своих товаров в совокупности с PR-кампанией, рассчитанной на то, что клиенты, разочаровавшиеся в Perrier, изменят свои предпочтения в их пользу, конкуренты смогли бы увеличить свою долю рынка, но полностью захватить долю Perrier все равно было невозможно. Выпустить в продажу дополнительную партию продукции в столь краткий срок, не имея при этом ресурсов в запасе, достаточно проблематично. Но я думаю, какой-либо из конкурентов, быстро мобилизовав усилия, мог бы рассчитывать на часть доли рынка Perrier. В данном случае имел место эффект внезапности. Кризис возник неожиданно, но моментальная реакция Perrier почти не давала шанса конкурентам. Но все-таки небольшая часть потребителей Perrier вследствие выпуска бракованной воды перешла на сторону конкурентов.

Из-за выпуска бракованной партии минеральной воды Perrier пострадала не только сама фирма-производитель, но и посредники (дистрибуторы, розничные торговцы). Компания должна была убедить их, что в будущем подобных ошибок не повториться. Как бы сделав их участниками проведенной кампании, Perrier тем самым уверила их в том, что ей можно доверять, убедила их в своей честности и невозможности повторения кризиса.

Как правило, на пути к сознанию общественности возникают барьеры (шумы) восприятия информации, зависящие как от ментальных уровней, ситуационных состояний, психофизиологических особенностей самого общества, так и от технологий прохождения через окружающую целевые аудитории среду. Преодолев эти барьеры, в сознании целевых аудиторий закрепляется «сухой остаток» этой информации. Если бы компания Perrier ограничила свою PR-кампанию задачей простого доведения до общественности информации о кризисе, искажение, скорее всего, было бы достаточно большим вследствие недостаточности этих сведений. Perrier информировала людей обо всех предпринимаемых шагах, учитывала особенности целевых аудиторий (интересы потребителей, посредников…), поставила задачу соответствия этих особенностей и каналов передачи информации (пожилые люди больше читают местную прессу, деловых людей также интересует пресса государственного уровня, политическая ситуация, финансовая и т.д.; посредники захотят лично поинтересоваться ситуацией в компании), тем самым компания существенно снизила уровень искажений. Таким образом, в период кризиса и выхода из него имя Perrier было у всех на слуху. Используя при проведении PR-кампании различные медиа-средства, а также создав информационную службу, Perrier постаралась охватить как можно больший круг людей.

Компания использовала послания, ориентированные на разные слои общественности и целевые аудитории. У потребителей и посредников (первичные целевые группы, т.е. те, на кого направлено основное воздействие) с получением данного послания должны были возникнуть эмоции нравственности, оно вызвало в них чувство справедливости, одобрения. СМИ (вторичные целевые группы, т.е. те, через кого направлено основное воздействие) при получении информации от Perrier вместе с материалами о кризисе должны были освещать положительные стороны данной компании, должны были напомнить людям о прошлом незапятнанной фирмы, ее честности.

Молодежь быстрее всего реагирует на ту или иную информацию, принимает решения, это люди-новаторы. Perrier, приняв указанные выше меры, быстро восстановила себя в глазах молодой аудитории. Сложнее приходится с людьми более старшего поколения (после 35-40 лет). Чаще всего они проявляют приверженность к одной марке товара, они - консерваторы. Но, совершив ошибку, впоследствии данной марке очень сложно завоевать их доверие. Скорее, именно для таких людей в Perrier была создана информационная служба, отвечающая на звонки по вопросам произошедшего кризиса.

Компания выполнила все поставленные перед ней задачи. Но, несмотря на довольно эффективную кампанию по устранению кризиса с применением PR, Perrier не смогла вернуть себе былую репутацию фирмы, производящей доброкачественную экологически чистую воду. Perrier максимально использовала свои шансы на восстановление, но я думаю, полностью оправиться от данного кризиса она не смогла. Хотя без привлечения PR, последствия были бы гораздо более ощутимыми.

Смотрите также:

1.doc

Тема: Антикризисный PR

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1. Теоретические основы

1.1. Определение антикризисного PR……………………………………………4

1.2. Кризис и его виды…………………………………………………………….4

1.3. Планирование кризисных ситуаций……………………………………...…9

1.4. Выявление кризиса.........................................................................................21

1.5. Выход из кризиса……………………………………………………………22

1.6. Борьба со слухами..........................................................................................33

2.1. Exxon…………………………………………………………………………36

2.2. Jonson and Jonson……………………………………………………………37

2.3.АО «Нидан – Фудс»…………………………………………………………38

2.4. Слухи: Walt Disney и Procter and Gamble………………………………….41

Заключение…………………………………………………………………….…43

Список литературы………………………………………………………………45
Введение

Обычно когда речь идет о связях с общественностью, говорят о благоприятном образе или благоприятном климате для высказывания. Но это неверные концепции. Они больше принадлежат миру рекламы и маркетинга, но не паблик рилейшнз. Они ложные прежде всего потому, что имиджа как такового не существует, он бывает только в головах у людей. В реальной жизни далеко не все явля-ется таким простым, и поэтому время от времени при-ходится объяснять другим людям неприятные явления.

Например, для любого человека (работника, работодателя, пассажира или представителя властных структур) трудно оты-скать что-нибудь положительное, когда он говорит о забастовке на железной дороге и о людях, и организациях, которые в ней участвуют. Для всех людей, как-то связанных с ней, это огром-ное несчастье. В паблик рилейшнз приходится объяснять подобные катастрофы постоянно. В связи с этим антикризисный PR (кризисный менеджмент) становится одним из крупнейших составляющих PR-деятельности.

Менеджмент должен иметь достаточную степень ответственности, чувствитель-ности и осведомленности, чтобы осознавать, что нет ни одной компании или органи-зации - особенно многонациональной, с признанным положением - способной ра-ботать в современном климате без участия наивысших стандартов общественной ответственности и обязательности. Общественная оценка действий и отношений ком-пании значительно отражается на ее коммерческой деятельности. Эти восприятия уси-ливаются поведением компании на общественной арене и особенно ее реакцией на кризис, который может повлиять на безопасность ее служащих, более широкой группы лиц, навредить окружающей среде. Сегодня степень ответственности компании перед общественностью высока, как никогда прежде.

На разных уровнях компания постоянно сталкивается с те-ми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым из них является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой является лишь разрешение конфликта неправильными способами, а в принципе конфликты способствуют уве-личению жизнестойкости системы, поскольку вскрыва-ют ее «болевые точки». Отсюда и повышенное внимание к разумному разрешению конфликтов.

Кризисная ситуация - иная, это уже разрушенная си-стема. Многие крупнейшие компании мира исчезли, по-скольку не смогли адекватно отреагировать на разразив-шийся кризис. В последнее время число кризисов и ава-рий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится но-востным событием для средств массовой коммуника-ции. По-добное событие может иметь серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз. Проходит как бы всплеск подобной информации, формирующей общественное мнение. С дру-гой стороны, этот поток становится менее управляемым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже слож-нее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в разряд общественной. Все это и приводит к особому вниманию, уделяемому паблик рилейшнз в кризисном управлении, делая их се-годня одной из самых бурно растущих областей (наряду с финансовыми и правительственными PR).

Цель данной работы состоит во всестороннем анализе понятия антикризисного PR как эффективного инструмента в управлении конфликтами и преодолении разного рода кризисов.

Глава 1. Теоретические основы

1.1. Определение антикризисного PR

Антикризисный PR - это комплекс мер, направленных на поддержание имиджа, сохранение репутации, пресечение негативных слухов, сохранение лояльности клиентов и сотрудников и, самое главное, выживание организации во время кризиса и состоящих из предварительного планирования, проработки детальной стратегии, подготовки PR-документов, взаимодействия со СМИ, коммуникаций с клиентами, сотрудниками, государственными органами, инвесторами и другими заинтересованными лицами, а также проведения разъяснительной и просветительской работы 1 .

Область кризисного управления - это менеджмент PR-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организа-ции.
^ 1.2. Кризис и его виды

В любой организации в силу экономических, политических или социальных причин могут возникнуть разного рода проблемы.

Такими проблемами могут являться:

Потеря значимого потребителя или доли рынка;

Потеря финансовой поддержки;

Изменение государственного регулирования, обуславливающее серьезные негативные последствия для организации, и другие.

При запоздалом обнаружении и несвоевременном реагировании эти проблемы легко перерастают в кризисы для организации. Подобные кризисы приводят к снижению доходности бизнеса, падению объемов продаж, резкому ухудшению репутации компании на рынке.

Даже в самых благоприятных компаниях случаются чрезвычайные ситуации, созданные вышедшими из-под контроля менеджера обстоятельствами, с которыми должен справляться специалист по связям с общественностью. Некоторые из этих проблем могут проистекать из случаев, имеющих общественный интерес. В подобных случаях обычно существуют некоторые сомнения по поводу действительно имеющих место обстоятельств. К примеру, автоцистерна с химикатами попала в аварию, и води-тель погиб. Этот случай не вызовет большого интереса, разве что в кругах компании, в области, в которой это случилось, и среди друзей и родственников людей, имеющих к этому отношение.

Однако расположенные между строк факты могут привлечь к истории повышенный интерес. Кто владелец автоцистерны? Это вызовет интерес, если ее владельцем окажется группа защиты окружающей среды. Что везла цистерна, в каком состоянии она находилась, каковы были условия для безопасности водителей? Любой хороший репортер задаст эти вопросы, и у любой хорошей компании должны быть ответы на них. Давление на систему связей с общественностью может быть огромным. Необхо-дима хорошо организованная и четкая процедура связи, вступающая в действие немедленно при возникновении чрезвычайной ситуации.

Что произойдет, если ваш президент погибнет в автокатастрофе? Предположим, что ваш директор взят в заложники; неизвестные лица подожгли предприятие; ваш представитель за рубежом арестован; лидер профсоюза публично раскритиковал вашу организацию в популярной телепередаче; группа защиты животных подбросила в один из ваших продуктов яд; служащий саботировал жизненно важный производст-венный процесс; произошел выброс химикатов с вашего предприятия в атмосферу или местный водоем и т.д.

Во время кризисной ситуации организация находится под пристальным вниманием общественности и СМИ. Именно поэтому в такой обстановке необходима особая коммуникационная стратегия, суть кото-рой - не допустить формирования и за-крепления в сознании общественности не-гативного образа компании. В противном случае могут потребоваться десятилетия, для того чтобы изменить мнение целевых аудиторий в нужную сторону.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее ди-намичности. Кризис - это событие, во время которого всегда ощущается дефицит времени. К тому же он, как правило, проте-кает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрес-сивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до невиданных размеров.

Управление кризисной ситуацией начина-ется с определения типа кризиса, так как только в этом случае возможно формиро-вание эффективной программы действий с учетом его особенностей.

Существует несколько типов кризисных ситуаций 2:

Кризисы, связанные с областью здраво-охранения и медицины (пищевые отравле-ния, отравления рабочих на заводах, обна-ружение вредных веществ в продуктах компании);

Кризисы, связанные с экологией (утечки, выброс вредных веществ при производст-ве, отходы, загрязнение воды, действия, направленные на истощение природных ресурсов);

Экономические кризисы (остановка произ-водства, увольнения, поглощения, забас-товки, требования акционеров); кризисы, вызванные природными ката-клизмами (наводнения, землетрясения, по-жары, снежные бураны, ураганы);

Кризисы, связанные с деятельностью пра-вительства (изменения законодательства, правительственные расследования, изда-ние постановлений и регулирующих норм);

Кризисы, ставшие последствием человече-ской деятельности (утечки вредных ве-ществ, авиакатастрофы, крупные аварии, несчастные случаи);

Кризисы, связанные с криминальными дей-ствиями и должностными преступлениями сотрудников компании (хищение, вмеша-тельство в регулирование цен, лжесвиде-тельство);

Кризисы, связанные с нарушением граж-данских прав (дискриминация, притесне-ния, классовые предрассудки).

В современной практике PR кризисные си-туации различают по временным рамкам 3:

1. Внезапные кризисы. К таким кризисам относятся прежде всего чрезвычайные происшествия. Например, авиакатастро-фа, гибель управляющего компании и т.д. Внезапные кризисы представляют для компании наибольшую опасность, по-скольку возникают настолько неожидан-но, что у организации не остается време-ни на координацию и планирование ша-гов по их урегулированию. Кроме того, отсутствие полной информации о возник-шем кризисе не позволяет компании про-вести исследования и наиболее эффек-тивно построить отношения с общест-венностью и СМИ.

2. Кризисы, которые постепенно набира-ют обороты. Так же, как и внезапные кри-зисы, они могут стать неожиданностью для компании. Но, в отличие от первого типа, подобные кризисы назревают в тече-ние определенного периода времени. На-пример, недовольство сотрудников компа-нии может перерасти в забастовку. Оче-видно, что в этом случае у организации бу-дет больше времени на то, чтобы среаги-ровать на развитие ситуации и спланиро-вать дальнейшие действия. Но гораздо эффективнее будет стремление компании не допустить развития ситуации до крити-ческой точки.

3. Затянувшиеся кризисы. В основном эго касается кризисных ситуаций или их по-следствий, сопровождающих деятель-ность компании в течение довольно долго-го времени. Это может проявляться в по-стоянной циркуляции слухов по поводу когда-то случившегося кризиса. Затянувшиеся кризисы наносят большой урон репутации компании, более того, реагировать на них чрезвычайно сложно. Причи-ной тому является тот факт, что распространение слухов и толков практически не-возможно остановить.

Кризисы можно классифицировать на:

Преднамеренные (слухи, «черный» PR, угрозы, разглашения);

Непреднамеренные (биржевые крахи, проблемы на производст-ве, разрушения, аварии и т. п.). Этот вид кризисов вызывается катастрофическими ситуациями, потенциально возможными в каждой организации и требующими немедленного и эффек-тивного применения PR 4 .

Изложим также классификацию кризисов, предлагаемую Сэ-мом Блэком:

1. «Известное неизвестное». Это кризисы, потенциально возмож-ные в силу самой природы предприятия.

Например, в производстве радиоактивных веществ постоянно присутствует опас-ность их утечки; в морских и авиаперевозках присутствуют свои специфические формы возможной опасности.

Во многих случаях известно, что может произойти, но не известно, произойдет ли и если произойдет, то когда.

2. «Неизвестное неизвестное». Это катастрофы, которые было не-возможно предусмотреть.

Например, невыясненные побочные эффекты от применения лекарственных препаратов или возникновение токсических веществ в продуктах питания из-за на-рушения в технологии их обработки, т. е. события, ставящие под угрозу само суще-ствование предприятия, о возможности которых никто не подозревал.

Существует пять постоянных элементов, которые остаются постоянными при любом виде кризиса. Это позволяет оценить кризис тем, кто непосредственно с ним не сталкивается. Во-первых, о кризисах люди узнают из собственных источников, особенно если происходящее имеет место в непосредственной близости или если кризис непосредственно затрагивает эти источники. Пример такой связи - взрыв на близлежащем заводе, когда со-трудники узнают новости от других сотрудников быстрее, чем из средств массо-вой информации. Во-вторых, люди склонны оценивать серьезность кризиса в за-висимости от того, какие опасности это может принести лично им или тем, кто для них дорог. Такие ожидания могут быть связаны, скорее, с субъективными, чем с объективными факторами. Поэтому иногда существуют серьезные расхож-дения между официальной оценкой риска и его восприятием общественностью. В-третьих, наиболее заслуживающими доверия считаются государственные источ-ники. В-четвертых, для восприятия всего мира важность проблемы пропорцио-нальна ее освещению в средствах массовой информации. В-пятых, доступность информации снижает риск возникновения слухов и повышает вероятность того, что ситуация будет понята правильно 5 .
^ 1.3. Планирование кризисных ситуаций

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Человек в принципе плохо принимает ре-шения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как по-казали исследования, в стрессовых ситуациях у нас на-чинают работать более древние участки мозга, прибли-жающие людей к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Однако необходимо помнить, что главный правилом работы в момент кри-зиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель движется по заранее разработанному сце-нарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол.

Необходимо учитывать, что каждый кри-зис возникает и развивается по-своему. Поэтому не существует конкретной про-граммы действий по его предотвращению и урегулированию. Но к возникновению кризисной ситуации можно подготовить-ся, например запланировав определенные шаги по управлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуации компания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное, чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Поэтому важно заранее выработать общие принци-пы и стратегию антикризисной коммуни-кационной программы, к которой компа-ния обратится в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании:

- оперативно реагировать на развитие кри-зиса;

Избежать потери времени при согласова-нии действий по антикризисному управле-нию со всеми заинтересованными сторо-нами;

Показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.

Команда. При планировании большое внимание следует уде-лить формированию команды по анти-кризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менед-жера или представителя высшего управ-ленческого звена, консультанта по право-вым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав ко-манды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудни-ки, которые наиболее компетентны в воз-никших в связи с кризисной ситуацией вопросах.

Заранее необходимо определить основ-ные направления деятельности, а также сферы ответственности участников анти-кризисной команды. В основном работа должна строиться по следующим направ-лениям:

Коммуникации с клиентами компании;

Отношения с сотрудниками;

Работа с правительственными структу-рами;

Работа со СМИ.

Кроме того, члены антикризисной коман-ды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникаци-онной стратегии, распространение сооб-щений о сложившейся ситуации, привле-чение третьих сторон для поддержки по-зиций компании. Работа со СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.

Выбор спикера. Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации являет-ся выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественнос-тью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, которого выбрали «говорить» за компа-нию, должен стать компетентным источ-ником информации для целевых групп. Суть его работы - постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуа-ции и содействовать в ее получении тем, кто в этой информации нуждается. Позицию и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштабов кризи-са, его типа и особенностей. Так, гене-ральный директор компании официально представляет общую политику в отноше-нии урегулирования кризисной ситуации, когда необходимо продемонстрировать понимание компанией масштабов кризиса и ответственности за его урегулирование. Сотрудник высшего управленческого зве-на действует вне компании и является достаточным источником информации для представителей СМИ и общественности. Эксперт по определенным вопросам вы-ступает при необходимости предоставить профильную информацию, например технические подробности и т.п. Наконец, ме-неджер более низкого уровня вполне в со-стоянии отвечать на «текущие» вопросы СМИ и общественных групп. Сотрудник, представляющий позицию компании, должен обладать определенны-ми качествами и навыками для того, что-бы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демон-стрировал свои профессиональные зна-ния в области деятельности компании. Людям нравится следить за тем, как гра-мотные специалисты ищут выход из труд-ных ситуаций. Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям. Постоянно пока-зывая то, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник может избежать участи превращения в объект жесткой критики со стороны об-щественных групп. Кроме того, речь спи-кера должна быть спокойной и уверен-ной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений. Для того чтобы эффективно реагировать на возникающие проблемы, спикер дол-жен обладать аналитическим складом ума и способностью быстро принимать пра-вильные решения. Поскольку роль СМИ в урегулировании кризисной ситуации очень важна, сотрудник, представляющий позицию компании, должен уметь хорошо держаться перед телекамерами, что спо-собствует установлению диалога между компанией и представителями СМИ.

^ Отношения со СМИ. Формирование по-литики компании в отношении СМИ - один из основных пунктов планирования антикризисного управления . Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой ауди-тории и учитывать ее позицию в своих вы-ступлениях в СМИ. Важно сосредоточить-ся на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности. При формировании сообщений для прес-сы следует избегать жаргонной и специа-лизированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будет испы-тывать к тому, кто говорит открыто и пря-мо. Кроме того, сообщения от имени ком-пании должны быть прозрачными и обсто-ятельными, короткими и запоминающими-ся. Если компания делает в своем сообще-нии ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, если сообщение компании неправильно процитировано, надо обра-тить на это внимание аудитории. Самый лучший способ для компании со-хранить доверие к себе во время кризис-ной ситуации - говорить правду, даже ес-ли она нелицеприятна. Также следует из-бегать фразы «без комментариев», по-скольку в таком случае у аудитории может сложиться впечатление о сокрытии компа-нией фактов случившегося инцидента. Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках СМИ на следующий день.

Мониторинг. Для того чтобы бы гь в курсе мнения общественности по поводу кри-зисной ситуации вокруг компании и наи-более интересующих ее вопросов, необхо-димо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому во время кризиса необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп. Важно определить и зарегистриро-вать, что за человек сделал звонок, какого рода вопрос он задавал и т.п.

^ База данных. В случае возникновения кри-зисной ситуации компания должна быть в состоянии в короткие сроки связаться с не-обходимыми людьми. Для этой цели зара-нее составляется база данных необходимых людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, государственных слу-жащих и представителей третьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера, номера факсов и т.д.

Тренинги. Существует практика различных тренингов по управлению кризисными си-туациями. Во время такой подготовки со-трудники, входящие в команду по антикри-зисному управлению, лают интервью пе-ред телевизионными камерами, готовят со-общения для прессы, отвечают на прово-цирующие вопросы и т.д. Другими слова-ми, проходят весь цикл возможного разви-тия кризисной ситуации. Тренинги доволь-но эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме то-го, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуа-ции, опробовать различные сценарии раз-вития кризиса.

Планирование кризиса по Р. Хейвуду 6

^ 1. Отслеживайте все возможные случаи, которые могут повлиять на деятельность компании. Таким образом, задачей каждой организации является отслеживание и анализ всех проблем и чрезвычайных ситуаций, которые вероятно (и даже невероятно) могут произойти, и создание планов для своевременного реагирования. Хотя это и не гаран-тирует коммерческого успеха, не подлежит сомнению, что отсутствие подобной поли-тики ставит под угрозу долгосрочное благосостояние фирмы. Необходимым элемен-том является эффективная программа связей с общественностью.

Будет полезным остановиться на некоторых важных терминах этой области. Чре-звычайная ситуация (непредвиденное обстоятельство) -мгновенное происшествие (пожар, взрыв), при котором решающими факторами являются скорость, эффектив-ность и своевременное успокоение общественности. Проблема имеет более долгий срок рассмотрения - к примеру, событие, способное повлиять на деятельность компа-нии. Многие проблемы могут создавать дополнительные возможности, таким об-разом, их результаты делятся на позитивные, негативные и нейтральные. В качестве иллюстрации позитивного результата проблемы может быть новая возможность ра-сширения сектора рынка; негативного - ухудшение спроса на товар; нейтрального - изменение норм упаковки продукции.

За последние годы, тем не менее, на первый план выступили две глобальные проб-лемы - экология и безопасность. Беспокойство общественности придает особую важ-ность и срочность быстрой и обязательной коммуникации. Эти проблемы являются центральными для экономики, и их значимость продолжает расти.

Каждая компания и организация играют особую роль, но от всех их ждут нравст-венности и ответственности. Развитие общественного сознания, власть средств массо-вой информации и влияние общественного мнения показывают, что общественность может менять политику организации.

^ 2. Высокопрофильные отрасли нуждаются в эффективной поддержке. Хотя эти наблюдения справедливы для всех компаний, фармацевтический, энер-гетический, добывающий, транспортный, химический секторы находятся в более сложной ситуации. Химическая промышленность, к примеру, долгие годы с трудом выдерживает удары критики со стороны защитников окружающей среды как оправданной, так и необоснованной. Группы «зеленых» даже ставят вопрос о ее пол-ном уничтожении. Общественность ожидает от каждой компании своих собственных ответов. Отчеты по отраслям воспринимаются как уход отдельных компаний от ответственности.

Задачей консультанта по связям с общественностью является помощь организа-ции в эффективных коммуникациях и нравственном поведении. Наблюдая за общест-венностью, он ясно определяет, что является приемлемым, а что нет; он должен пред-ставить наблюдения своим коллегам для принятия необходимых решений. Он должен принимать участие в дискуссиях, особенно в которых существует различие во мнени-ях, или где изменения, направленные на общественный интерес, нерентабельны либо требуют времени. Если он должен объяснить общественности и прессе позицию ком-пании, он также должен быть способен обосновать принятые решения - ведь он явля-ется центральным членом команды менеджеров.

^ 3. Планируйте внутренние и внешние программы вместе с возможными проблемами. В некоторых случаях исследования по определению проблем, прояснению поло-жения компании и подготовке необходимой политики могут проводиться одновре-менно с другой деятельностью по связям с общественностью - не только с точки зре-ния практичности и экономичности, но и чтобы убедиться, что управление проблемами составляет единое целое с менеджментом всех уровней, а не является «притянутым» довеском.

Профессионал по связям с общественностью должен создать продолжительные программы по связям с общественностью и прессой для выпуска согласованных сооб-щений, направленных на местных деловых лидеров, группы формирования общест-венного мнения, прессу и партнеров по бизнесу. Как подчеркивалось в разделе отно-шений с общественностью, подобная программа должна включать серию планируемой деятельности, направленной на развитие стабильных и положительных отношений. Организация должна быть представлена как партнер и должник общест-ва, и в то же время как важный и ответственный работодатель. Очень часто ревизия связей, анализирующая внутренние и внешние каналы и их эффективность, может проводиться параллельно с ревизией проблем. Отношения внутри компании помогут оценить потребности служащих. Эти отношения также могут помочь в определении масштабов и границ предпринимаемой деятельности; кроме этого они являются хоро-шей возможностью определения многих проблем, которые могут встать перед органи-зацией, и поиска путей подготовки к ним.

^ 4. Прежде, чем планировать управление чрезвычайной ситуацией, определите проблемы. Общественный интерес к инцидентам подчеркивает важность создания сплани-рованной, проверенной и современной инфраструктуры связи в чрезвычайной ситуа-ции, как приоритетное направление деятельности практически для каждой организа-ции. Очевидно, проблемы безопасности, благосостояния и возникновения чрезвычайных ситуаций являются практически одинаковыми для всех организаций, производящих или использующих потенциально опасные материалы или процессы. Тем не менее, отсутствие достойной процедуры связи делает любую организацию без-защитной и уязвимой. Программа коммуникации в чрезвычайной ситуации должна быть тщательно спланирована и апробирована; также для достижения максимальной эффективности необходима полная поддержка со стороны высшего руководства.

^ 5. Используйте анкеты для интервьюирования. Предварительное исследование можно провести среди менеджеров и членов ко-манды с помощью использования обычной анкеты; для подобной анкеты не требуется выбор наиболее подходящего из заранее составленных ответов. Она должна побуж-дать к изложению мыслей и спорных вопросов. Опрашиваемые должны свободно де-лать заметки, комментарии, если посчитают это нужным. Менеджер по связям с обще-ственностью может использовать этот материал как основу дальнейших дискуссий, объединив ответы в общий отчет.

Анкету необходимо сформулировать с учетом специфики организации, но надо учесть такие области, как процедуры выхода из чрезвычайной ситуации, законода-тельные ограничения или требования, отношения с партнерами и общественностью, согласованные процедуры связи и конкурентная позиция.

^ 6. Убедитесь, что план включает конкретные меры. Когда обзор завершен, необходимо включить практические рекомендации к дей-ствию, включающие:

Специально подготовленные команды;

Программу снабжения/связи для выхода из ситуации;

Планы по связи с общественностью по снижению последствий широкого круга проблем;

Отпечатанный список рабочих и домашних телефонных номеров членов чре-звычайной службы;

Привлечение страховых/юридических/штатных консультантов;

Области, в которых ситуация может получить дальнейшее развитие;

Информацию для прессы, как можно более точную и регулярно обновляемую;

Заранее подготовленные заявления и анализ тех из них, которые могут повли-ять на репутацию компании;

Возможную реакцию средств массовой информации на каждую чрезвычайную ситуацию;

Политику использования официальных фотоснимков;

Инструкции/плакаты на всех удобных местах;

Процедуры наблюдения и регистрации ситуации для оценки эффективности и путей совершенствования в будущем и т.д.

^ 7. Проверьте процедуры с помощью учебной ситуации. Учебная ситуация или тренировка должна быть неотъемлемой частью эффектив-ной программы связи в чрезвычайной ситуации. Она должна осуществляться в реа-льных условиях, с имитацией разрушений и жертв. Необходимо привлечь полицию и скорую помощь, чтобы проверить все аспекты процедуры от безопасности до первой помощи, включая контакты с прессой и внешние запросы.

Команда по связям с общественностью может выступить в качестве журналистов, как прибывших на место, так и звонящих по телефону. Это поможет проверить проце-дуры и способы работы в условиях чрезвычайной ситуации. По окончании трениров-ки необходимо подготовить полный отчет по ситуации, действиям по ее устранению, «узким местам» и путям совершенствования процедуры.

^ 8. Оцените требуемые ресурсы. Консультант по связям с общественностью должен определить, кто из его коллег войдет в чрезвычайную службу. Разумеется, он сам обязан возглавить эту службу и нести личную ответственность за все ее действия. Ему понадобится поддержка служа-щих для сбора информации и подготовки заявлений. Им, в свою очередь, понадобится секретарская помощь для записи и передачи новостного материала, работы с телек-сом, ксерокопирования и др.

Прямой доступ к службе безопасности необходим для контроля доступа в закры-тые районы, управления транспортными потоками, организации стоянки, обеспече-ния условий для съемки и др. Чрезвычайно важно присутствие официального фото-репортера. Даже если его снимки не пойдут в новостях, их можно будет использовать в материалах вашей компании.

^ 9. Связь со средствами массовой информации. Менеджмент высоко оценивает ответственность консультанта по связям с обще-ственностью, управляющего чрезвычайной ситуацией на месте. Решения должны при-ниматься незамедлительно. С помощью системы сбора новостей материал может появляться на ваших экранах почти так же быстро, как и в эфире радиостанции. Консультант по связям с общественностью должен располагать текущей процедурой работы со средствами массовой информации, включающей сбор информации, предо-ставление лица для пресс-конференции, а также готовность и способность давать ком-ментарии.

Консультант по связям с общественностью должен в некоторых случаях обеспе-чить телерепортеров видеоматериалами.

^ 10. Средства поддержки. Существует особый набор ресурсов, которые должны вступать в дело по первому вашему требованию. Консультант по связям с общественностью должен держать все под своим контролем, и ничего не должно ограничивать его возможности. Ресурсы, которые могут потребоваться, включают:

Персонал поддержки, сборщики информации, секретари, курьеры.

Печатные машинки, телекс, телефонные линии.

Комнаты для прессы в безопасной области. Для крупных мероприятий долж-ны быть предусмотрены телефоны, питание, элементарные удобства.

Центр коммуникации, куда стягивается вся информация и откуда выходит но-востной материал.

Посильная поддержка со стороны коллег.

В любой организации существуют области, в которых управленческое решение способно создать ситуацию, результатом которой будет спорная либо даже враждеб-ная реакция общественности. Специалист по связям с общественностью должен да-вать советы по применению правил связей с общественностью в принятии управлен-ческих решений.

Исследования проблем, создающих трудности для связей с общественностью, проведенные среди крупных организаций, принесли следующие результаты. В их числе были проблемы безопасности, условий жизни, производственных отношений, махи-нации заказчиков, неблагоприятные финансовые результаты, международные рынки, сокращение служащих, иностранные инвестиции в непопулярные отрасли, надеж-ность продукции, отношения с партнерами и, конечно, экологический дисбаланс. Очень немногие из этих проблем выходят за рамки управленческого контроля.

Необходим согласованный план, охватывающий все эти области. Окончательный план должен охватывать как прямые, так и косвенные аудитории. Целью этого является предотвращение образования информационного вакуума перед важными аудиториями. Предположения либо неразглашаемая информация часто могут нанести больший вред, чем реальные факты. К при-меру, акционерам предпочтительнее сказать, что проблемы технического характера приведут к остановке линии, чем позволить выдвигать предположения о полной оста-новке процесса производства. Лучше сообщить служащим о сокращении десятка, чем позволить распространяться слухам об увольнении сотни.

Основным фактором для организации является контроль за информацией. Реак-ции на опубликованные плохие новости либо предположения никогда не могут быть столь же эффективными, как захват инициативы в коммуникации.

Отдел кадров должен продумать методы извещения всех членов персонала об их роли в решении как потенциальных проблем перед их возникновением, так и сущест-вующих неприятных ситуаций, включая поддержание в рабочем состоянии согласо-ванных систем коммуникации. Это потребует привлечения членов команды по связям с общественностью; им придется как давать необходимые распоряжения, так и справ-ляться со всеми запросами прессы.

Подобная система коммуникации должна включать инструкции для всех отделе-ний предприятия по действиям в случае чрезвычайной ситуации, а также схему изве-щения персонала по связям с общественностью. Инструкции могут быть представле-ны в виде объявления, плакатов либо брошюр, они должны обязательно включать телефонные номера, по которым можно разыскать ответственных членов команды по связям с общественностью в любой день в любое время.

Эффективное представление политики анализа проблем и процедур выхода из чрезвычайных ситуаций является одной из наиболее важных задач, стоящих перед спе-циалистом по связям с общественностью. Это является своеобразным вызовом его на-выкам и умению убеждать. Возможно, это и не будет оценено, но, тем не менее, являет-ся одной из наиболее важных услуг, которые он может предложить своей организации.
^ 1.4. Выявление кризиса

Несмотря на то что возникновение кри-зисной ситуации практически всегда становится сюрпризом, существуют призна-ки, помогающие спрогнозировать приближение кризиса. Например, о том, что назревает кризис, свидетельствует боль-шая, чем обычно, значимость возникшей ситуации для компании, а также проявля-емое к компании чрезмерное внимание; при этом появляется риск быстрого раз-вития ситуации.

Как правило, кризисная ситуация характе-ризуется следующими моментами:

Отсутствие исчерпывающей информации об инциденте;

Быстрое и непредсказуемое ее развитие;

Отсутствие у компании средств и ресурсов для того, чтобы эффективно урегулиро-вать ее в короткие сроки, и потеря контро-ля над ситуацией;

Повышенное внимание общественности и СМИ;

Необходимость в особой коммуникацион-ной стратегии;

Формирование образа компании и опреде-ленного общественного мнения по отно-шению к ней.

Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь преду-преждающих сигналов развития кризиса 7:

Удивление (кризис приходит, как правило, неожи-данно, поэтому часто ПР-специалист узнает о нем, полу-чив звонок от журналиста с требованием информации).
Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).
Эскалация событий (становится трудно отслежи-вать события и выдавать информацию в естественной манере).
Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение инфор-мационных ситуаций).
Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа).
Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не гово-рить, чтобы это не было использовано против вас).
Паника (возникает состояние паники, во время ко-торой трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

^ 1.5. Выход из кризиса

Главным правилом является че-стность и открытость организации в кризисной ситуа-ции. Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бо-роться, что в противном случае станет еще одной програм-мой PR. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: «Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем 8 ».

Западный опыт просуммирован Сэмом Блэком в таких общих принципах:

Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.
Только известные факты можно обнародовать, сле-дует избегать догадок о причинах и жертвах.
Как только достаточный объем тяжелых новостей собран, следует немедленно созвать пресс-конферен-цию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна полу-чить ответ.
На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого вни-мания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.
Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум возможного участия. Именно на этом уровне часто фор-мируется отношение к компании в общественном мне-нии.

В свою очередь американские специалисты приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кри-зисом:

Нерешительность, что создает ощущение неком-петентности и отсутствия подготовки.
Наведение тумана, которое ведет к ощущению не-честности и нечувствительности.
Ответные меры, которые увеличивают напряже-ние, а не уменьшают его.
Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.
Разглагольствование, которое заменяет действие разговорами.
Конфронтация «подкармливает» кризис, не давая ему угаснуть.
Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Американские специалисты по ПР предлагают учиты-вать следующие позиции в подобной ситуации:

Фраза «без комментариев» только усилит враждеб-ность;

Всегда старайтесь помочь;

Знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остает-ся позади;

Знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Необходимые шаги в случае кризисной ситуации 9:

Назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хоро-шо, если это окажется, один человек для всей организа-ции, чтобы она говорила как бы одним голосом;

Создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, фак-сы и модемы, чтобы репортеры, работающие на порта-тивных компьютерах, также могли связываться со свои-ми редакциями. Они также должны получать там еду и транспортные возможности;

Предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрица-тельные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие но-вости;

Будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;

Фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

Будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это. Но глобальной стратегией должны стать честные от-ношения с прессой. Случаи, когда компании рассмат-ривали прессу как врага, кончались, как правило, не-удачей.

Кризис - это одновременно и время принятия тяже-лых решений. Поэтому ему особое внимание уделяет те-ория принятия решений. Кризис - это и новая, и неод-нозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное дей-ствие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой - «роль личности в истории».

Специа-листы по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса 10 :

Окончательная ответственность должна лежать, четко и недвусмысленно, на одном человеке.
Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим об-разом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, иола, социального статуса или других несуще-ственных параметров.
Альтернативы успеху быть не должно - решения должны быть правильными, и они должны работать.
Не может быть ничего святого: нельзя отменять ре-шений из-за принятых ритуалов или обычаев.
Нет ничего святого и в других областях: решения нельзя блокировать из-за личностных трудностей; люди, которые при этом мешают, должны уйти.
В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость край-них сроков и переводить их в эффективные действия.
В кризисе все находятся в одной давшей течь лод-ке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.
Прогресс можно измерить, он поддается монито-рингу, позитивные результаты следует широко распро-странять, чтобы люди могли увидеть результаты приня-тых решений и доказательство того, что они работают.

^ Типовыми ошибками, которые допускаются в кризисных ситуациях, являются две крайности:

крайняя пассивность: ничего не говорить, никак не реагировать, наблюдать, как развиваются события;
крайняя активность: все отрицать, срочно принять меры на ос-новании имеющихся на текущий момент данных.

В отечественных компаниях, как правило, практически нет специалистов, готовых работать во внештатных ситуациях, поэтому для созда-ния команды «антикризисников» уходит куда больше времени, чем нужно для оперативного «купирования» ситуации.

Западная практика, например, основывается на таком постулате: ес-ли в пределах 6 часов после атаки на компанию она не сделала встреч-ных заявлений, ее репутация для рынка мертва 11 .

Итак, действия организации в ситуации обрушившегося кризиса (по при-чине внешней атаки или внутренних обстоятельств, которые будут использованы СМИ и конкурентами) 12:

централизовать коммуникации (только один специалист от ком-пании имеет право делать заявления для прессы);
определить сегменты (ими могут быть: финансовое положение компании, например долговые обязательства, качество продук-ции, добросовестность сотрудников, имидж первых лиц и т. п.), которые затронул кризис (логично предположить, что самый сложный кризис - затронувший все сегменты). Аудиторию, зна-чимую для вашей компании, которую затронул кризис;
назначить ответственных лиц по координации мероприятия. Четко оговорить (прописать) полномочия;
поддерживать связь со СМИ. СМИ склонны искать сенсации, слухи, острые факты. Кроме того, они имеют право комменти-ровать происходящее. С этой целью, как правило, сами ищут встреч с руководством, сотрудниками (особенно опасно, если эти сотрудники вступают в контакт со СМИ, будучи неподготов-ленными и находящимися не в курсе политики компании на данный период);
подключить внешнюю общественность (клиентов, потребителей, партнеров, ученых, чиновников и т. д.), а именно: предложить им дать интервью прессе, опубликовать отзыв, дать положитель-ные рекомендации, сослаться на опыт стабильного сотрудниче-ства;
проинформировать своих сотрудников о ситуации (предотвра-тить панику, объяснив, что кризис временный), вовлечь сотруд-ников в игру «спасение фирмы». Имеется в виду активное уча-стие сотрудника в разрешении кризисной ситуации, причем его личная роль и значимость участия немного преувеличивается (в беседе с непосредственным или высшим руководством, спе-циалистом по работе с персоналом или другим полномочным лицом), что создает дополнительную мотивацию сотрудника, призванную гарантировать его интерес к ситуации, ощущение личного контроля и управления «спасением» (сотрудники долж-ны понимать, что есть план действий, ощущать прозрачность и безопасность ситуации);
понять, какую позицию вы занимаете в кризисе: активного орга-низатора, совещательного органа, лица, контролирующего си-туацию в целом или ее сегмент и т. д.;
разработать антикризисную стратегию. В первые сутки необ-ходимо продумать и организовать действия компании на 4-8-12-24 часа.
назначить «координационные точки» - время, ко-гда все представители компании, осуществляющие реализацию антикризисной стратегии, встречаются для обсуждения и кор-ректировки дальнейших действий. После чего необходимо само-стоятельно или с привлечением консультантов продумать после-довательную стратегию возврата и укрепления имиджа. Напри-мер, организация интервью, публикаций и видеосюжетов, призванных нейтрализовать «черную» информацию и способст-вовать созданию положительного образа человека или компании в глазах электората, потребителей, клиентов и чиновников;
проводить мониторинг кризиса (определить момент возникнове-ния, пика, угасания);
продумать позиционирование компании в посткризисный пери-од (вывести показатели цитируемости в СМИ, провести встречи со значимыми внешними лицами).

Не лишним будет и контакт с инвесторами компании, дилерами, поставщиками. В зависимости от остроты кризиса, может понадобить-ся контакт с госорганами (например: участие в конференциях, совеща-ниях с целью высказывания своей позиции по существующему вопро-су; личные встречи с представителями власти для разъяснения ситуа-ции; демонстрации позиции открытости, дабы исключить создание иллюзии избегания, желания скрыться, что способствует созданию имиджа виновного). Не исключено, что потребуется взаимодействие с местными жителями (например, в форме публичного выступления или обращения через СМИ).

Особенности эффективного реагирования на кризис 13 .

Репутация компании. Очевидно, что ком-пании будет намного легче справиться с кризисом, если она постоянно заботится о своем имидже и репутации. Гораздо эф-фективнее обеспечить доверие общест-венности к компании до кризисной ситуа-ции, так как затем это доверие будет рабо-тать на организацию. Именно поэтому важно, чтобы общественность всегда ви-дела в компании надежный и компетент-ный источник информации.

Признание вины. При возникновении кри-зисной ситуации общественность будет ожидать от компании объяснений и при-знания своей вины. Поэтому аудитория должна видеть, что организация несет от-ветственность за случившийся инцидент, принимает соответствующие меры и ищет поддержки у общественности.

Открытость и обеспечение информацией. Большое влияние на формирование обще-ственного мнения по отношению к компа-нии во время кризиса оказывает негатив-ная информация, которая постоянно по-является по мере его развития. Однако вполне возможно сгладить эффект подоб-ной информации, если организация сама станет предоставлять отрицательные фак-ты и подробности возникшего кризиса. Это позволит завоевать доверие к себе как к источнику объективной информации, а открытость компании вызовет симпатии общественности.

Аргументы и факты. Всю предоставляе-мую общественности и СМИ информацию компания должна четко аргументировать и подтверждать достоверными фактами. Для получения определенных данных можно проводить различные исследова-ния, статистические анализы и т.д. Чем внушительнее будут приведенные данные, тем большей популярностью и степенью доверия будут пользоваться материалы компании у СМИ и общественных групп.

Наглядность . Освещая деятельность ком-пании по урегулированию кризисной ситу-ации, важно использовать возможности те-левидения. Именно видеорепортаж позволиг компании самым лучшим образом опровергнуть или, наоборот, подтвердить оп-ределенные факты, рассказать о том, как в действительности обстоят дела, привести убедительные ар|ументы и г.д.

^ Поддержка общественных групп. Росту доверия к компании и ее действиям по урегулированию кризисной ситуации бу-дет способствовать поддержка третьей стороны, например представителей госу-дарственных структур, клиентов, общест-венных и научных деятелей или просто из-вестных людей.

^ Информированность о состоянии общест-венного мнения. Во время кризисной ситу-ации необходимо постоянно проводить мониторинг мнений иелевой аудитории компании. Важно знать, что говорят и ду-мают о компании и кризисной ситуации ее клиенты, сотрудники, представители госу-дарственных структур и т.д. Кроме того, необходимо отслеживать публикации в СМИ. Все это будет способствовать фор-мированию более эффективной коммуни-кационной стратегии с учетом обществен-ного мнения и потребностей целевой ау-дитории.

^ Агрессивная коммуникационная политика. Наиболее эффективной реакцией на воз-никновение кризиса является постоянный контакт компании с общественностью и СМИ. Наполняя информационное поле, компания, таким образом, предотвращает распространение различных слухов и нега-тивной информации о себе.

^ Гибкость стратегии. Некоторые компании, оказавшись в кризисной ситуации, дейст-вуют без четкой стратегии, что, безуслов-но, неправильно и только усугубляет их положение. Но иногда даже хорошо отра-ботанная стратегия может оказаться не соответствующей условиям развития кри-зиса. Важно вовремя определить, подхо-дит ли выбранная программа действий к возникшей кризисной ситуации или необ-ходимо ее изменить в связи с непредви-денным развитием кризиса.

Ошибки, которые совершают компании при реагировании на кризис 14 .

^ Закрытость и нежелание идти на контакт. Современная практика PR знает много примеров, когда компании совершали се-рьезные ошибки при урегулировании кри-зисных ситуаций. Наиболее распростра-ненная из них - это либо полная изоли-рованность компании от контактов со СМИ и общественностью либо минималь-ное информирование целевой аудитории о положении дел. Иногда компании предпо-читают не давать информацию о кризисе до того момента, пока все факты и по-дробности случившегося не будут нахо-диться в их распоряжении, а сама пробле-ма не будет успешно решена. Очень часто такая поли гика приводит к негативным по-следствиям: появляется множество слу-хов, обвинений; общественность начинает думать, что компания скрывает правду, а значит, не в состоянии самостоятельно справиться с проблемой.

^ Неубедительность действий спикера. Трудности во время кризисной ситуации у компании могут возникнуть в связи с тем, что неправильно выбран сотрудник, офи-циально представляющий позицию орга-низации. Например, общественность не испытывает к такому сотруднику доверия, а сам спикер плохо оперирует фактами и недостаточно аргументирует сказанное. Может возникнуть такая ситуация, когда сотрудник, официально представляющий позицию организации, оказывается не в состоянии ответить на технические вопросы просто потому, что не компетентен в данной области. Поэтому сотрудник дол-жен быть хорошо подготовлен, а если си-туация требует разъяснений специалис-тов, необходимо организовать их совмест-ную работу со спикером.

Изолированность официальных лиц. Ошиб-кой будет отказ от выступлений высшего управленческого звена перед обществен-ностью и СМИ во время кризиса. Важно, чтобы, например, генеральный директор компании сделал официальное заявление о возникшей ситуации и предпринимаемых мерах по урегулированию проблемы. В противном случае общественность может просто не поверить тому, что все силы компании направлены на решение пробле-мы, поскольку не будет обладать информа-цией, полученной из уст руководства орга-низации.

^ Односторонность информации. Непра-вильная расстановка приоритетов при формировании информационных сообще-ний об урегулировании кризисной ситуа-ции для СМИ и целевых аудиторий может также привести к неприятным последстви-ям. То, что интересно финансовому анали-тику, не представляет никакой ценности для журналиста местной газеты. Поэтому необходимо готовить информацию с уче-том интересов различных целевых групп, так как в противном случае у определен-ных общественных групп может сложить-ся впечатление об односторонности под-хода компании к решению проблемы.

^ Преуменьшение масштабов и степени се-рьезности кризиса. Такая политика не только будет способствовать росту недо-верия к компании и ее информационным сообщениям во время кризисной ситуации, но и негативно скажется на имидже и репутации организации в целом. Поэтому если компания столкнулась с кризисной ситуацией и ее последствия затрагивают интересы не только организации, следует признать свою ответственность за случив-шееся и заверить общественность в том, чго компания осознает реальные масшта-бы кризиса.

^ Завуалированные сообщения. Сотрудники некоторых компаний во время публичных выступлений по поводу урегулирования кризисной ситуации тщательно подбира-ют выражения, используют юридически правильные термины, специализирован-ную лексику и т.д. Такая речь может вы-звать негативную реакцию у общественно-сти, поскольку люди хотят, чтобы им пре-доставляли информацию на понятном и простом языке. Речь, наполненная специа-лизированными терминами и юридически-ми формулировками, может вызвать подо-зрение у аудитории в сокрытии компанией всей правды и стремлении преуменьшить масштабы кризиса. Подготавливая инфор-мацию на доступном общественности язы-ке, компания повышает шансы на то, что ее сообщениям поверят. Любая компания может столкнуться с кризисной ситуацией, последствия кото-рой могут очень дорого обойтись органи-зации и не лучшим образом отразиться на ее репутации. Специалисты по связям с общественностью не могут предвидеть приближения кризисной ситуации, поэто-му надо просто быть готовым к эффек-тивной реакции на ее возникновение. Ос-новным моментом в антикризисном уп-равлении компанией должны стать посто-янные контакты с общественностью и представителями СМИ, с тем чтобы убе-дить целевую аудиторию в правильности выбранной ею стратегии по урегулирова-нию проблемы.

Иногда кризис удается потушить, но затем он разгорается вновь из-за случайной оплошности, журналистского расследования или судебных действий. Некоторые кри-зисы тянутся годами, поэтому у вас должен быть как краткосрочный, так и долго-срочный антикризисный план. Самое главное - сохранить репутацию компании . Репутация всегда находится под угрозой. Очень важно, как общество оценивает честный и открытый подход организации в самом начале антикризисных действий. Если пресса сообщает, что кого-то нельзя было застать или кто-то отказался от ком-ментариев, то доверие к организации быстро падает. Отсутствие готовности к кри-зису также может создать проблемы в общественном мнении, особенно если имеет-ся возможность предвидеть кризис заблаговременно. Даже при внезапных и непред-сказуемых стихийных бедствиях может пострадать репутация соответствующей орга-низации, например, если городские власти не успевают предупредить жителей о приближающемся урагане. То, что они не смогли предвидеть и подготовиться к та-ким явлениям природы, снижает доверие жителей к ним. Одним из самых серьез-ных просчетов может стать исключительное внимание к судьбе компании и пренеб-режение к нуждам пострадавших.

Для того чтобы создать имидж организации, успешно справляющейся с кризи-сом, необходимы два фактора: действительно решить проблему и умело сообщить об этом тем, кто непосредственно не связан с кризисом и не может оценить этих успе-хов на собственном опыте. Действительная или кажущаяся неспособность организа-ции справиться с кризисом может нанести непоправимый удар по ее репутации. Нуж-но обязательно помнить, что главное - это не то, когда именно будет преодолен кризис, а то, оставит ли он после себя ощущение успеха или поражения 15 .
^ 1.6. Борьба со слухами

Если кризис достаточно серьезен и может продолжаться в течение длительного времени, следует создать штаб-квартиру по борьбе со слухами. Если нет фактов, обязательно будет создано их подобие. Причина слухов - тревожные состояния, поэтому в них обязательно находят отражение эмоциональные темы, например угроза физическому или эмоциональному благополучию. Те, на кого эти слухи оказывают наибольшее негативное воздействие, чаще всего их и распространяют.

Специалист в области общения Уолтер Сен-Джон предлагает следующие советы в этой ситуации 16 .

Сначала постарайтесь избегать указанных ниже ситуаций, которые порождают слухи.

Недостаток официальной информации и сообщения их первоисточников.
Сообщения из первоисточников неполные.
Положение характеризуется повышенным уровнем тревоги и опасений.
Ошибочная информация порождает сомнения.
Отсутствие внимания к требованиям личности (человек получает удовлетво-рение от обладания «информацией для внутреннего пользования»),
Затягивание принятия решений по серьезным вопросам.
Ощущение невозможности повлиять на свою судьбу.
Наличие больших организационных проблем.
Конфликты организаций и отдельных личностей.

Вот какие стратегии можно применять для борьбы со слухами.

Проанализируйте масштаб, серьезность и возможный ущерб от слухов до того, как планировать или предпринимать какие-либо действия по пресече-нию слухов.
Проанализируйте конкретные причины, мотивы, источники и наличие рас-пространителей слухов.
Проведите переговоры с теми, кого затрагивают или кому наносят ущерб слухи. Постарайтесь урегулировать с ними отношения и заверьте их в том, что вы весьма обеспокоены и предпринимаете все возможные усилия для решительной борьбы со слухами.
Немедленно представьте подлинную и возможно более полную (и если это будет разумно - в большом количестве) информацию по соответствующе-му вопросу.
Для борьбы со слухами сами создайте нужные вам слухи с помощью надеж-ных коллег и доверенных лиц.
Соберите вместе ключевые фигуры, неформальных лидеров, создателей об-щественного мнения и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояс-нить ситуацию и получить их поддержку и помощь.
Сообщая правдивую информацию, избегайте ссылок на слухи. Вам не нуж-но усиливать слух, если только он уже не достиг достаточно широкого распространения. С этом случае вы просто обязаны донести свою точку зре-ния до широкой общественности, чтобы дискредитировать тех, кто распро-страняет слухи.
При необходимости проведите встречу с сотрудниками, чтобы пресечь рас-пространение слухов.

Сразу же после возникновения слухов скорость их распространения увеличива-ется в геометрической прогрессии, и остановить их достаточно сложно. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, прежде всего, устраняя их причины с помощью своевременной и точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия. Если же слухи все же возникли, следует немед-ленно организовать борьбу с ними.

Глава 2. Примеры антикризисных кампаний

2.1. Exxon

Одним из серьезных кризисов, причем настолько не-правильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по PR, была катастрофа танкера с неф-тью компании «Еххоп» у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария «зацементировала имя «Еххоп» во вневременном зале позора PR» 17 .

При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руко-водством компании:

^ Ехать или не ехать? Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сего-дня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.
^ Где разместить медиа-центр? Оценив, что пред-ставители любой информационной структуры будут там, руководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассыл кассет с записью пресс-конференций по всей стране. Однако оказалось, что в очень маленьком городке ограничены возможнос-ти для коммуникации. К тому же была четырехчасовая временная разница между ним и Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам воз-можности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.
^ Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока компания «Еххоп» думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следую-щим образом: «Они проиграли битву в первые 48 часов».
Лицо кампании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее за-явления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях «Прогресс на Аляске», сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.
Работа с последствиями. За освещение событий компания послала общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов, от которого то решительно отказа-лось. Конгресс потребовал разработки закона о подоб-ных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.

^ 2.2. Jonson and Jonson

Другим, не менее значимым примером, также попав-шим во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством «Тайленол» известной компании «Джонсон и Джонсон». В этом случае речь уже идет о позитивной ра-боте с кризисом. В сентябре 1982 г. «Джонсон и Джон-сон» столкнулись с PR-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравления тайленолом, в котором оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Самой «Джонсон и Джонсон» оно давало 20% дохода. Компания открыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что зара-жение лекарства произошло не на ее шести заводах, бы-ло принято решение отозвать все эти лекарства из про-дажи. Однако, когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в ином месте, решили не отзывать все лекар-ства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином - были отозваны все (31 миллион) упаков-ки. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали: создатели тайленола не несут ответст-венности за происшедшее. Однако 61% в то же время за-явили, что они больше не хотят покупать данное лекарст-во. Несмотря на это, компания запустила лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупрежде-нием не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. тайленол восста-новил 95% своего рынка. Таким образом, даже серьез-ный кризис при его умелом разрешении, не может поко-лебать статус компании.
^ 2.3. АО «Нидан – Фудс»

Разработка антикризисной стратегии Агентством Р.И.М. Портер Новелли

Задача : Компания «Нидан-Фудс» является одним из крупных российских производителей соков и сокосодержащих напитков под известными марками «Чемпион», «Да!», «Моя семья» и др. В январе 2004 года жительница г. Снежинска Челябинской области обратилась в местный орган санитарно-эпидемиологического надзора с просьбой установить состав посторонней примеси, которую она якобы обнаружила в соке «Моя семья». Эксперти-за выявила следы ртути. Анализ упаковок того же сока, взятых на проверку в магазинах города, не выявил никаких отклонений, однако информация о случае попала в СМИ Че-лябинской области. Последние обратились за комментарием в пресс-службу АО «Ни-дан-Фудс», функции которой выполняло агентство. Агентство уведомило заказчика о кризисной ситуации. В ходе ее анализа было установлено, что избежать распростране-ния информации о случае загрязнения будет невозможно. Перед агентством встала за-дача срочно разработать и реализовать программу минимизации ущерба для репутации предприятия и восстановления доверия к брэнду «Моя семья».

Решение : Агентство приняло решение немедленно выпустить заявление для СМИ от имени компа-нии, содержащее максимально полную информацию о ситуации, а также комментарий руководства предприятия. В комментарии указывалось, что компания полностью исклю-чает возможность загрязнения из-за нарушения, аварий или сбоев технологического цикла, так как ртуть в нем абсолютно нигде не применяется. Подчеркивалось, что завод, на котором был выпущен сок, является самым современным в России и одним из самых современных в мире, так как был построен всего полгода назад. Компания не исключа-ла возможности злого умысла на производстве, но объявила о начале собственного рас-следования с целью это выяснить. Компания также выражала готовность сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами, в частности предоставляя полный доступ к ин-формации и производству. Комментарий был в первую очередь направлен в СМИ Челя-бинской области, в федеральные информационные агентства и федеральные СМИ, име-ющие корреспондентскую сеть на Урале. Агентство также включило в текст коммента-рия специальное предупреждение для СМИ о необходимости учитывать закономернос-ти распространения паники среди населения в виде появления подражательных жалоб.

Было немедленно начато самостоятельное расследование, но так как на его проведение требовалось время, его результаты быть представлены только через два дня. В ходе рас-следования было установлено, что попадание любой посторонней примеси в отдельную упаковку невозможно, так как автоматизированные линии не предусматривают доступа к ней человека, а во время выпуска партии сока линии не останавливались. Образцы из этой партии, хранящиеся в специальном «архиве вкуса», не содержат никаких примесей. Таким образом, компания и агентство смогли обосновать выводы нового заявления, в коюром категорически отрицалась сама возможность проникновения посторонних примесей в упаковку сока и делался вывод о том, что загрязнение произошло за преде-лами предприятия. Одновременно компания обратилась к своим дистрибьюторам с по-дробным сложением ситуации и своей позиции и с требованием усилжь контроль над условиями транспортировки и хранения продукции. Заявление компании было широко распространено во всех средствах массовой информации.

Программа реабилитации марки включала в себя также съемку и распространение ви-деофильма о производстве, демонстрирующего высокий уровень стандартов безопас-ности и кош роля качества продукции, организацию ряда выступлений руководства ком-пании в СМИ по вопросам качества продукции и ответственности перед потребителем, пресс-конференции и пресс-туры на завод для представителей региональных СМИ Ура-ла и Татарстана.

Результат: Как и предполагало агентство, тема обнаружения ртути в соке попала на общественную повестку дня федеральных СМИ и 13-15 февраля держалась во второй десятке новост-ного рейтинга. Всего в эти дни кризисные публикации охватили аудиторию около 2,5 млн. человек. Однако уже в этот период большинство публикаций содержали вовре-мя донесенную до СМИ позицию компании - эти публикации охватили 94% вовлечен-ной аудитории. Антикризисной группе удалось представить компанию как осознающую свою ответственность перед потребителем и полностью открытую к сотрудничеству. Журнал «Секрет фирмы», 24 февраля 2004 г.: «По мнению экспертов, в случае кризиса достаточно действенным средством является оперативная реакция компании и полная ее открытость. Так, например, поступила компания «Нидан-Фудс», когда в СМИ появилась информация о том, ч то в ее соке «Моя семья» была обнаружена ртуть. В течение недели с момента сообщения об инциденте «Нидан» отправил в СЭС информацию обо всех парти-ях сока, выпушенных в один день с отравленным, связался с дистрибуторами и попросил их ужесточить контроль за транспортировкой и хранением соков Затем руководство компании выступило с заявлением о своей непричаа мости к данному факту: проверка на предприятии показала, что даже при желании внести посторонние вещества в пакете со-ком невозможно, поскольку процесс производства полностью автоматизирован и вмеша-тельство человека возможно только при остановке производственной линии.

По данным компании, снижение уровня сбыта за первый квартал 2004 гола составило около 5%, что существенно меньше типичной сезонной амплитуды колебаний.

^ 2.4. Слухи: Walt Disney и Procter and Gamble

Компания Walt Disney попала в заголовки газетных статей, рассказывающих о том, что ее фильмы содержат неприличные послания, воздействующие на подсознание зрителя. В фильме «Аладин» главный герой яко-бы произносил такие слова: «Дети, будьте хорошими и снимите одежду». Одна женщина из Нью-Йорка покупала практически все фильмы Диснея для своих детей и узнала об этих «неслышимых» словах от соседки. Хотя сама она никаких таких слов не слышала, тем не менее она решила, что доверила своих детей педофилам и немедленно выбросила все кассеты. Конечно, к тому времени, как в газетах появилась статья по поводу этого слуха, он уже успел распространить-ся и повлиять на многих людей. Такие послания уже нашли в фильме «Король Лев», где пыль якобы обозначала «секс», и в «Русалочке». Эти «новости» обошли весь мир. Подозрительные фрагменты фильмов показали по телевидению в за-медленном изображении, что, однако не прояснило дело. Компания Disney отри-цала любые обвинения в свой адрес. Так или иначе, в 1995 г. все только об этом и говорили

Компания Procter & Gamble потерпела поражение в борьбе со слухами. Логотип корпорации - лицо лунного человечка с нимбом из тринадцати звезд - стал причиной слуха о том, что компания поддерживает культ сатаны. Впервые эта история появилась в 70-е годы, но своего пика она достигла к июлю 1982 г., когда по бесплатным номерам компании позвонили 15 тыс. человек с вопросами по этому поводу. Ведущие проповедники и журналисты на ТВ Абигайль Ван Бурен (Abigail Van Buren) в 1982 г. и ее сестра Анн Ландерс (Ann Landers) в 1984 г. опровергли этот слух. Но в 1984 г. слухи возродились в виде листовок, которые призывали всех «добрых христиан» бойкотировать товары Procter , что для компа-нии с годовым оборотом в 13 млрд. долл. было крайне неприятно.

В то же самое время одна компания из Цинциннати начала аналогичную кампанию по директ-мейл.

Директор по PR Procter Роберт Норриш посчитал, что если компания будет отрицать этот слух, то это может только придать ему вес.

Некоторые из тех, кто распространял этот слух, осознали свою ошибку, другие же считали, что «в этом все же что-то есть». Попытки установить источник не увенча-лись успехом. Джеймс Джесси, бывший агент ФБР, работающий на компанию Procter & Gamble , решил оставить эту затею, хотя вначале он даже нанял независимых детективов, чтобы узнать источник слуха. В конце концов Procter & Gamble сняла эту эмблему со своих товаров, оставив ее только на бланках для внутреннего пользования.
Заключение

В целом антикризисный PR - это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий.

Российская действительность, к сожалению такова, что наличие в организации профессиональной службы PR - скорее исключение, чем правило, особенно в регионах. Такое подразделение создается или в качестве дани моде, или от чрезмерно благоприятного положения фирмы, да и то не всегда.

Большинство проблем само по себе не способно привести к настоящему кризису, пока они не оказали воздействия на имидж вашей организации и их еще можно предотвратить. Имидж в наше время есть у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствия формирующих его специалистов - только те организации, в которых есть служба PR, могут управлять им и защищать от внешних воздействий, а для всех остальных это весьма затруднительно.

Компаниям следует обязательно проводить деятельность по планированию кризиса. Важно заранее выработать общие принци-пы и стратегию антикризисной коммуни-кационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса.

А если кризис не удалось предотвратить, то следует занять четкую недвусмысленную позицию - достаточно гибкую, но принципиальную. Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления). Привлечь к активным действиям руководство. Постоянно поддерживать связи со СМИ. Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций). Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Заранее думать о позиционировании компании после кризиса.

Список литературы

^
Джефкинс Ф. Паблик рилейшнз: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 400 с.
Игнатьев Д., Бекетов А. Настольная книга Public Relations . – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 496 с.
^
Кузнецов В.Ф. Связи с общественностью: теория и технологии: Учебник для вузов. – М.: АспектПресс, 2006. – 299 с.
Пресс-служба терпящей бедствие авиакомпании «ВИМ-Авиа» продолжает упражняться в том, как не нужно общаться со СМИ в кризисной ситуации. Мы же в тем временем расскажем о том, как общаться нужно. Итак, 6 правил антикризисного PR.

Еще пресс-секретарь президента США Картера Джоди Пауэлл говорил: «Плохие новости во многом схожи с рыбой — они не становятся лучше со временем». Еще хуже они станут, если постоянно «раскачивать лодку» не в том направлении и собственноручно плодить негатив вокруг не только компании, но и сотрудников, отвечающих за коммуникации. На этом поприще пресс-служба «ВИМ-Авиа», похоже, не знает себе равных.

Pressfeed уже рассказывал о том, как грамотно выстроить кризисную коммуникацию на примере столкнувшейся с допинг-скандалом Марии Шараповой.

Дополним 6 уроков антикризисного PR от Шараповой еще 6 правилами, которые помогут вашей компании не превратиться в «мальчика для битья» в сложной ситуации.

1. Реакция на запросы СМИ должна быть моментальной

У западных специалистов по есть такой постулат: если в течение шести часов после появления негативных новостей о компании она не сделала встречных заявлений, ее репутация для рынка мертва.

Хрестоматийный пример того, как делать не нужно, вошел во все учебники по PR и касался катастрофы у берегов Аляски танкера с нефтью, принадлежащего нефтяной компании Еххоn. Глава компании дал свою оценку случившемуся лишь через неделю. Как говорили тогда специалисты:

Авария зацементировала имя Exxon во вневременном зале позора PR.

Они проиграли битву в первые 48 часов».

А вот другая история, тоже классика жанра, но со знаком «плюс». Компания PepsiCo столкнулась с грандиозным скандалом, поставившим под удар ее репутацию, когда американские потребители один за другим начали обнаруживать в банках с диетической «Пепси» шприцы. Ситуация широко освещалась на национальных телеканалах, а FDA (Управление по контролю за продуктами и лекарствами) порекомендовала покупателям перед употреблением переливать напиток в стаканы.

Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили в общей сложности на 2 тыс. звонков, поступивших от журналистов, а 23 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев в это же время отвечали на тысячи звонков от потребителей. В результате панику удалось довольно быстро остановить. И уже в следующем году продажи Pepsi стали самыми высокими за предшествовавшие скандалу пять лет.

Эта история наглядно иллюстрирует, как важно действовать без промедления и не допустить создания информационного вакуума, который быстро заполнится слухами и домыслами конкурентов.

2. Изложите версию событий первым

Если вас опередят СМИ или конкуренты, то останется лишь отвечать на обвинения и оправдываться.

Неплохо выступила в свое время сеть магазинов «ВкусВилл». Когда в Facebook покупатель разместил пост с фото таракана в твороге, купленном в магазине сети, «ВкусВилл» связался с автором поста и предложил в качестве извинений начислить 1000 баллов на бонусную карту, а также организовать экскурсию на фабрику по производству творога. Покупатель в ответ потребовал в качестве компенсации 50 тыс. рублей.

«ВкусВилл» незамедлительно выложил эту историю на своей странице в Facebook , тем самым показав потребителям, что речь на самом деле не в тараканах в твороге, а о потребительском экстремизме и вымогательстве.

3. Станьте главным источником новостей

В сложные для компании времена поток информации, от нее исходящий, должен быть практически неиссякаемым. Даже если нет изменений или новости негативные — рассказывайте об этом журналистам. Это повысит доверие к компании, как к источнику информации, и вызовет к ней симпатии.

А на фразу «без комментариев» в кризисной ситуации должно быть наложено табу.

4. Будьте доступны в любое время, включая нерабочее

5. Назначьте одного человека представителем компании на время кризиса

Этот человек должен представлять официальную позицию компании. Если же таких сотрудников несколько, важно чтобы они действовали согласованно. Нельзя допустить, чтобы комментарии, которые эти люди будут давать СМИ, противоречили друг другу.

Кстати, в упомянутой выше истории про PepsiCo компания дважды в день рассылала по 400 своим заводам информацию о том, как общаться с потребителями в случае возникновения жалоб. Таким образом, практически каждый сотрудник знал, какова официальная позиция компании и как себя вести.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы